Lean management en Toyota

Lean management is een filosofie hoe processen te managen, of organisaties te managen, om waarde voor de klant te leveren zonder verspillingen in het voortbrengingsproces. Lean is na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld in Japan (het concept is in Japan ontstaan uit de Kaizen filosofie die sinds 1950 tot 1990 heeft bijgedragen aan Japans economische succes) en met name door de Toyota Motor Company (Toyota is daarom het meest aangehaalde voorbeeld) is “Lean” zowel in productie als  door de hele supply chain succesvol ingevoerd, van leveranciers tot de distributeurs. Continue verbetering heeft er voor gezorgd dat Toyota 's werelds meest winstgevende autofabrikant is. Vandaar dat vele begrippen binnen het Lean concept Japanse woorden zijn, zoals Kaizen, Poka Yoke, Karoshi, Gemba, Kanban, Kandon, Muda, Jidoka, etc. Vanwege het gebrek aan natuurlijke grondstoffen richtte de aandacht van de beste engineers van Japan zich vooral op het ontwerp en de inrichting van het productieproces om zodoende verspillingen te voorkomen. Dit in tegenstelling tot het Westen, waar de aandacht van de beste engineers met name uitging naar de ontwikkeling van het product. Toyota bleek hierdoor met minder mensen en middelen en in kortere tijd meer auto’s te produceren die bovendien van betere kwaliteit waren dan die van de concurrentie (zie “The machine that changed the world” van Womack & Jones). Tegenwoordig heeft bijna elke Europese of Amerikaanse organisatie wel enkele LEAN elementen overgenomen. In onderstaande video legt Daniel Jones uit wat Lean is.

In de jaren ’90 is er onderzoek gedaan door Womack & Jones binnen de automobiel-industrie. En één van de opmerkelijke punten waarop zij toen stuitten was het feit dat Toyota per auto veel meer winst maakte dan Ford. In 2005 maakte Toyota per auto zo’n 2000 dollar winst terwijl Ford per auto 200 dollar winst maakte. In 2007 is Toyota de grootste autoproducent ter wereld geworden. Waarom maakte Toyota per auto meer winst? Dat verschil valt grotendeels te verklaren door de wijze waarop binnen de 2 verschillende organisaties processen werden gemanaged. Als voorbeeld wordt het proces “het bestellen van een pen” genoemd. Binnen zowel Toyota als Ford voert men het proces “het bestellen van een pen uit". Echter, de kosten verbonden aan de uitvoering van het proces waren bij Toyota €0,50, terwijl deze kosten bij Ford zo’n €150,- waren. Waardoor werd dit verschil veroorzaakt? Om deze vraag te beantwoorden zullen we eerst het proces “het bestellen van een pen” modelleren, zie onderstaand figuur.

Vervolgens willen we antwoord zien te krijgen op de volgende vragen:

•      Wat zijn de kosten per stap?

•      Door wie & waar worden de kosten veroorzaakt?

•      Waarom worden kosten veroorzaakt?

•      Wanneer worden de kosten gemaakt?

•      Hoe worden de kosten gemaakt?

De eerste vraag (wat voor typen kosten) kan als volgt beantwoord worden:

•      Materiaal - papier

•      Middelen - bestelsysteem

•      Mensen   - arbeidsuren

•      Energie   - stroom

•      Informatie

•      Geld

Het antwoord op de tweede vraag (door wie & waar) bleek voor een groot deel het verschil in kosten tussen Toyota en Ford te verklaren. De Ford-organisatie bleek zeer afdelingsgericht te zijn. Dat wil zeggen dat elke afdeling “haar eigen functie had”. Indien iemand op de verkoopafdeling bij Ford bijvoorbeeld een behoefte had aan een pen (stap 1) dan moest men dat doorgeven aan de inkoopafdeling. Immers, we hebben een inkoopafdeling om spullen te bestellen! De inkoopafdeling bij Ford voerde dus deelstap 2 uit. Echter, deze afdeling is niet in het leven geroepen om pennen te ontvangen. Daar is immers een Magazijn-afdeling voor! Dus de afdeling Magazijn bij Ford voerde deelproces 3 uit. Tevens moest de inkoopafdeling aan het magazijn doorgeven dat men (een leverancier van) een pen kon verwachten. Het magazijn moest na ontvangst van de pen aan de afdeling Verkoop laten weten dat de pen was ontvangen zodat die de pen kon ophalen of kon laten bezorgen. Tevens moest het Magazijn aan de afdeling Administratie laten weten (middels bijvoorbeeld een formulier) dat een pen was ontvangen zodat de Administratie deelproces 4 kon uitvoeren! Immers, de Administratie is ervoor om betalingen te verrichten. Bij dit simpele proces waren dus meerdere afdelingen betrokken en ieder moest na elke deelstap weer lezen, kijken en beoordelen wat er gedaan was en wat er moest gebeuren. Al die tijd die medewerkers van Ford daaraan besteedden leidde ertoe dat het uitvoeren van dit proces bij Ford €150,- kostte! Veel stappen voegden dus geen waarde toe. Verspilling! In onderstaand figuur is dit proces nog eens weergegeven en daarnaast is een voorbeeld-organigram aangeven waarin de betrokken afdelingen opgenomen zijn. Dan blijkt dat het proces kris-kras door de organisatie heen liep (zie de pijlen). 

Bij Toyota had men de deelstappen op een andere wijze “opgeknipt” over de organisatie. Dat blijkt uit onderstaand figuur:

Indien iemand bij Toyota een pen nodig had, voerde hij zelf alle stappen maar uit! Immers, met de hedendaagse technologie en ICT kan een medewerker zelf wel de bestelling plaatsen, ontvangen en betalen. Wel binnen randvoorwaarden, uiteraard (men moet bijvoorbeeld geen “gouden pennen” gaan bestellen). Maar deze randvoorwaarden kunnen wel duidelijk aangegeven worden, bijvoorbeeld in een informatiesysteem of in een functie-omschrijving. Bij Toyota stond dus niet de rol van een afdeling centraal maar stond het proces centraal. Men streefde ernaar om medewerkers zoveel mogelijk “hele processen” uit te laten voeren en het niet helemaal op te knippen over afdelingen heen.

Procesmanagement

Een goede samenhang tussen deelprocessen binnen een organisatie is dus niet vanzelfsprekend aanwezig! Een van de belangrijkste doelen van procesmanagement is om processen slim in te richten en eenduidig vast te stellen. Om het proces goed te kunnen beheersen en managen is het daarom noodzakelijk om eerst het proces “scherp op het netvlies” te hebben.

De kern van procesmanagement is dat niet langer gedacht wordt in functies of afdelingen, maar dat het denken in processen voorop staat! Bij een functionele benadering is geknipt naar functies, bij een procesbenadering naar resultaat. Bij een functionele benadering staat efficiëntie van werkzaamheden binnen de afdeling centraal, bij een procesmatige benadering staat effectiviteit van het proces centraal. Om een organisatie procesgericht te laten werken is een veranderingsproces nodig waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders worden toegewezen dan in een functionele organisatie.

Meer informatie over Lean Management? 
Op deze blog staan reeds vele artikelen over Lean met voorbeelden en filmpjes. Zie: http://www.gossekorte.blogspot.com/search/label/Lean 

Wil je een E-learning volgen op het gebied van Lean (Six Sigma)? Zie: www.skoledo.com.